La dirección de las Escuelas de Música: “Buscando a Superman o a Superwoman”

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Acaba de convocarse un curso de formación dirigido exclusivamente a directores de las escuelas de música dependientes de las sociedades musicales. Sin duda, una magnífica noticia. Organizado por el Servicio de Formación del Profesorado y con la colaboración y el asesoramiento de la FSMCV, se pondrá por primera vez el foco en el ejercicio del liderazgo en nuestras escuelas de música. Una innovación sin precedentes que, con total seguridad, reportará importantes ventajas.

Y no es necesario inventar demasiado. Este tipo de acciones formativas están muy consolidadas en el resto de enseñanzas del sistema educativo. A estas alturas, está totalmente demostrada y aceptada la relación directa entre la profesionalización de la dirección escolar y la calidad educativa. Numerosos informes internacionales así lo atestiguan.

Celebramos también la continuidad de la colaboración entre la FSMCV y la administración educativa valenciana, una colaboración necesaria y que ya cristalizó en el pasado cuando se alcanzó un elevado consenso en la redacción del Decreto 91/2013 que reguló las escuelas de música en nuestro territorio. Pero se hace necesario avanzar en el desarrollo del decreto. No olvidemos que en su artículo 8 establece que es obligatoria la presencia de la figura del director/a en las escuelas de música y que el posterior artículo 15.3 contempla la posibilidad de que el profesorado de estas escuelas disfrute y se beneficie de las acciones formativas que organice la administración educativa. Por todo ello, debemos felicitar tanto a la Conselleria d’Educació, Investigació, Cultura i Esport como a la FSMCV.

Ahora bien, es necesaria una profunda reflexión sobre el liderazgo educativo en estos centros. No se trata de organizar acciones aisladas por muy loables que éstas puedan ser. Se debe articular una estrategia global. Necesitamos elaborar y pactar un plan estratégico donde dirigir todos los esfuerzos y recursos de formación. Para ello, y dentro de la lógica más elemental, se debe definir primeramente las tareas que implica la dirección de las escuelas de música para, posteriormente, establecer el perfil profesional de este “nuevo director/a” y las competencias profesionales que tiene que adquirir. Vaya, no empezar la casa por el tejado como se dice comúnmente.

Y lo más importante, este nuevo director debe ser útil y aportar valor al proyecto educativo de las escuelas de música. De lo contrario, todos los esfuerzos caerán en saco roto. Las sociedades musicales son muy sensatas cuando de gastar dinero se trata. Acostumbradas a la más estricta austeridad, solo invierten si obtienen beneficios, no hay más. Y los beneficios los obtendrán si este nuevo líder es capaz de afrontar y contribuir a dos retos (o problemas) básicos de nuestras escuelas de música:

1. La sostenibilidad económica.
2. Diseñar, aplicar y evaluar un proyecto educativo propio y diferenciado de los conservatorios elementales.

También demostró pasión, una naturalidad tremenda, y mucha convicción cantando de aquella manera y acabó transmitiendo a todos los presentes su personalidad.

Avancemos más y definamos con más concreción qué tareas debe realizar el nuevo director para, más adelante, establecer el perfil profesional y decidir qué formación inicial y permanente necesita.

Las tareas del director/a de escuela de música.

El ejercicio de la dirección escolar es ante todo una tarea compleja y diversa. Y ello conlleva múltiples funciones en varios ámbitos. A continuación definimos algunos de estos ámbitos:

1. Liderazgo educativo: Diseñar, aplicar y evaluar un proyecto educativo. Debe organizar pedagógicamente la escuela atendiendo de manera muy especial a la formación del aficionado y a la extensión de la educación musical a amplias capas de la población. Para ello diseñará y evaluará los planes de estudio que incluirán los diferentes itinerarios formativos, las diferentes asignaturas y la distribución horaria de las mismas. También define un plan de actividades complementarias y extraescolares. Y en la busca de la excelencia continua, debe orientar el proyecto educativo a la obtención de resultados y conseguir la fidelización del alumnado, su ingreso en las agrupaciones de la sociedad musical, la superación de las pruebas en los conservatorios para aquellos que lo deseen, etc. Si además tiene capacidad para desarrollar la innovación y la investigación educativa en su centro, nos encontraríamos ante un profesional altamente cualificado.
2. Gestión de recursos humanos:El director/a es el jefe de personal de la escuela. Gestiona todo lo relacionado con los recursos humanos a su cargo: Controlar el cumplimiento del horario, seleccionar al profesorado, resolución de conflictos, trabajo en equipo, dinamización de grupos, moderar órganos de coordinación y gestión colegiados. Detecta las necesidades formativas y planifica las acciones necesarias. Un sinfín de tareas que exigen un esfuerzo muy elevado.
3. Garantizar el cumplimiento de la legalidad en los diferentes ámbitos. El director/a debe conocer toda la legislación aplicable a la actividad desarrollada y debe garantizar su cumplimiento. Por ello, debe atesorar una importante capacidad técnica.
4. Impulsar las relaciones de la escuela con el entorno. Debe mejorar la proyección externa y la buena imagen, realizar una interlocución adecuada con la administración e inspección educativa, administración local, etc. Y también con los órganos de gobierno de la propia sociedad y las direcciones artísticas de sus agrupaciones. Diseñar un plan de marketing educativo…
5. Contribuir a la sostenibilidad económica de la escuela y gestionar con eficiencia los recursos asignados. Elabora y ejecuta un presupuesto junto con la Junta Directiva. Contribuye a la búsqueda de recursos económicos ordinarios y extraordinarios. Es el responsable del incremento del alumnado y debe orientar toda su actividad a lograr la fidelización del mismo y su satisfacción. Participa en la elaboración de la documentación necesaria requerida en las diferentes convocatorias de ayudas y subvenciones. Realiza gestiones e impulsa relaciones con entidades públicas y privadas para obtener recursos extraordinarios. En definitiva, orienta toda la gestión hacia la sostenibilidad económica
6. Dar respuesta a las necesidades de los miembros de la comunidad educativa.Establecer un horario de atención al público. Contestar a las reclamaciones que se realicen. Orientar el funcionamiento de la escuela para lograr la máxima satisfacción del usuario. Garantizar un clima adecuado entre los diferentes sectores educativos y procurar las buenas relaciones entre todos. Mejorar la convivencia.
7. Organizar administrativamente la escuela.Junto con otros colaboradores, debe atender a la organización integral de un centro educativo en procesos clave como las matrículas, la organización de los horarios, los pagos de las cuotas, la organización de toda la documentación, etc.

En definitiva, las tareas propias de las direcciones escolares comunes a cualquier centro educativo más otras derivadas de nuestra especificidad que complican todavía más el ejercicio del liderazgo y exigen un perfil profesional muy potente. Pasemos pues a continuación a definir este perfil.

El perfil profesional del director/a de la escuela de música

El perfil profesional del director de una escuela de música dependiente de una sociedad musical engloba una gran cantidad de competencias que desgranaremos más adelante. Pero sobre todo, debe ser un experto en educación musical como núcleo central de su formación. Porque el cometido principal de este profesional será el de diseñar, aplicar y evaluar un proyecto educativo musical.

Hemos observado experiencias fallidas en otros territorios, sobre todo porque han confiado esta tarea a un perfil equivocado, el del gestor cultural. El gestor cultural es un profesional magnífico pero en otros ámbitos, no en este. Y su deficiencia más importante es la escasa preparación para gestionar un proyecto educativo y moverse en un terreno didáctico y curricular. Cultura y educación musical son dos ámbitos interrelacionados pero muy diferentes. Este planteamiento tenía un vicio de origen, negar a las escuelas de música, por el hecho de ser enseñanzas no regladas, su carácter educativo y formativo. Craso error.

De partida, será necesario un titulado superior de música (aunque la legislación permite también un titulado en enseñanzas profesionales) y mejor si tiene la especialidad de Pedagogía. Después será fundamental una formación específica para obtener la competencia necesaria como director de escuela de música. Ser un buen profesor o intérprete no garantiza ser un buen director, son competencias y saberes totalmente diferentes. Estar preparado para ejercer la dirección escolar requiere competencias propias. Y esta formación adecuada tampoco se adquiere en la actualidad en las instituciones superiores, universidades y conservatorios superiores. Se hace necesario, pues, “echar mano” (de momento) de los recursos y posibilidades que ofrece la formación permanente.

Esta formación permanente debe garantizar, hasta donde sea posible, la adquisición de las competencias transversales, generales y específicas de este profesional. Entre las competencias transversales, incluiremos todas aquellas relacionadas con el desempeño del liderazgo como son la inteligencia emocional, la capacidad de motivar e ilusionar a un grupo humano, etc.

Las competencias generales incluirán todas aquellas que son comunes al ejercicio de la dirección escolar y que incluyen básicamente el conocimiento de la legislación en todo lo referente a la organización escolar y a la planificación educativa.Y sobre todo las competencias específicas, es decir, aquellas que dan respuesta a las necesidades exclusivas y únicas de nuestra escuela y que ya hemos detectado anteriormente: Contribuir a la sostenibilidad económica, articular un proyecto educativo diferenciado al de los conservatorios y centrado en la figura del aficionado y, ¡cómo no!, demostrar un profundo conocimiento del movimiento asociativo valenciano, su historia, evolución y retos de futuro.

Epílogo

Casi nada, como decíamos al inicio, un auténtico Superman/Superwoman. Pero vale la pena, es una oportunidad excepcional de mejora y también de empleabilidad. Necesitamos casi 400 buenos directores. Por ello, también emplazamos a los interesados, a los futuros directores, a que vayan adquiriendo poco a poco estas competencias con las que conseguirán oportunidades de empleo nada desdeñables. La magnífica aceptación del curso, son ya más de 150 inscritos, nos hace ser muy optimistas. Los tenemos aquí, no hace falta viajar a Criptón para ficharlos.

Pero se debe continuar… Consideramos fundamental definir con más concreción el conjunto de competencias distribuidas en tres ámbitos: competencias generales, competencias transversales y competencias específicas.

Las sociedades musicales también deben realizar un avance. Si tan importante es el proyecto educativo, si exigimos a las administraciones más recursos económicos porque proclamamos a los cuatro vientos que somos un agente educativo de primer orden, lo suyo sería después predicar con el ejemplo y establecer entre nuestras prioridades la mejora de la calidad de las escuelas de música, incentivando a los líderes y dedicando esfuerzos a la formación del profesorado.

Por otra parte, no estaría mal otorgar algún tipo de certificado oficial a todos aquellos que superen los cursos y demuestren, después de una evaluación, la adquisición de estas competencias. Con esta certificación los empleadores de las sociedades musicales podrían tener mayor seguridad de éxito cuando elijan a sus propios directores. Además, los interesados en obtener esta formación también se beneficiarían del esfuerzo realizado. Y si se regulan incentivos económicos en las convocatorias de subvenciones para todos aquellos que contraten a un director con esta certificación, ya sería pluscuamperfecto. Son tantas las cosas que podemos hacer… Los directivos y profesores de las más de 500 escuelas de música valencianas que todos los días del año mantienen este milagro educativo han hecho un trabajo magnífico con excelentes resultados. Ahora el reto es mejorar el presente con mejor preparación que se sume a la sensatez y a la buena voluntad demostrada hasta ahora.